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生完孩子两个月回到公司,一周内迅速发现了底层核心问题,也对公司组织管理有了非常非常非常深刻的理解,痛到我骨子里的痛!!

1.底层建筑决定人民生活幸福。我们今年年初公司换成了事业部形式,每个小事业部自负盈亏,现在搞得本来公司挺小一团队还有四个不同方向。完全不应该啊卧槽。这是一个很成功的试错。

越是事业部形式越需要全能型的leader,但早期哪里来那么多全能型又懂新型业务leader,同时四驾马车一起开,一片混乱的同时还互相打架。

业务部的负责人是不是同一level的也会造成公司很大程度的资源因人偏移。比如A事业部的负责人是p9(不是说我们有p级别,我做个比喻),B事业部是P7,两个人无论是自己心里还是在职级话语权上会出现失衡,B事业部当出现利益冲突时会被压着打,B事业部的人心态也会很像被常年压迫。

2.我觉得,说到底早期创业公司稳定形态还是竖向职能型+横向项目制(其他创业公司老板欢迎和我探讨!!!)每个团队自负盈亏自产自销是很难也非常不稳定的。

3.创业公司早期更是要懂识人用人!!
一旦放错位置,反而会让核心人才本身自我怀疑而流失。团队里的组员看不到根本原因,而自己本身会难受。

4.创始人CEO必须必须必须深入业务,深入公司群众,了解业务第一线的情况,用户的,外界的反馈。也必须知道公司每个团队每个层级的痛苦点,激励点,随时调整架构、绩效方案、人员来让公司有一个正循环,才能有正确客观的判断什么是重要的项目,必须落地,必须担责让大家放手去干。必须必须必须有同理心(不是同情心)不然无法看到用户的痛,员工的痛。用户和员工的边界是越来越模糊的。员工痛苦肯定用户也在痛苦。

5.一定一定放几个项目让全公司一起干,让大家有一起完成一件事的快乐,一起吃到肉。

6.该看事的时候少看人。造规则,造系统,造流程,定绩效,定标准,定目标。看结果说话,而不是看自己的偏好。用规则和系统管理,而不是个人判断。

7.该看人的时候少看事。因为每个人都不是全能的完美的,更要花时间洞察每个人的长版,放长长版

8.抓人心,创始人需要给团队安全感,有底层信任是绝对的基础!管理团队不是博弈,不是对赌,绩效目标不是为了测试和考验。而是让团队有可衡量的对照组。在任命前就先相信,相信对方会有态度去做好。

9.使命愿景价值观清晰,战略路径和节奏清晰,组织结构清晰,人才盘点准确,人心凝聚,这几点都做到,才能达到一个公司真正的知行合一。

10.公司忌讳传谣言传是非!红线需要说清楚,如果恶意带节奏、传是非的需要立即让走。这些人会是公司信任的瓦解者。

11.搭架子,培养核心骨干。为什么这些人是核心骨干,不是因为老板个人喜欢我亲近,他们有什么刀法人的品质特性,他们做出过什么结果,摆事实讲案例。

12.一定一定不能因为某些团队是合伙人带的,就自己逃避责任不去看,或者美名曰放权。其实就是逃避!!一定要看到公司每个人(早期100人以下)看到认真做事情的人,尤其是核心骨干,也让他们看到自己被看到!!(妈的这点快把我肠子悔青了)

13.让团队看到成长路径,看到做的「好」是什么样,会有什么好结果,好的未来,赚到钱?升职?在公司成长超过其他平台?出去以后工作非常好?(例如我们公司员工出去都会加入新消费品牌,并且被外部会称赞成长速度远超越同龄人,且是T型人才)

听说创业第三年是一个坎。但是我觉得这就是创业的乐趣啊!!从挑战中快速找方向,不停迭代,往前进,找到关键矛盾,根源解决问题,并发现自己变成了一个更好的人。

我们是借创业修人,借自己建立使命啊啊!(鸡血)

[未加载完图片至微博查看] 原文链接: 微博

Sep 19, 2021 at 14:46PM

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