《可复制的领导力》读书笔记

《可复制的领导力》是一本由樊登著作,中信出版社出版的平装图书

本书定价:49.00,页数:2017-12

精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《可复制的领导力》读后感(一):3星|樊登《可复制的领导力》:樊登做企业管理培训的讲稿,水平一般

基本内容是企业中层经理的管理常识培训+作者自己打工与管理企业的一些感悟+一些管理经典上看来的内容,三者经常混在一起分不清楚。全书应该是樊登依据自己做领导力培训的讲稿润色加工而成。

早就知道樊登读书会,不知道樊登居然做过企业管理培训。读后感觉樊登的培训的主要对象是江浙的小企业主。

书中樊登自述以前在央视给几个名嘴打过下手,从央视离职后自己办过杂志,还在华章教育干过,做了十年企业领导力培训,然后创办了读书会。不知为什么现在高调地出这么一本跟读书会无关的书。

书中的管理常识部分没啥问题,小企业主常犯,比如不愿放权,管的太细等。

书中作者自己归纳总结的管理经验则欠缺逻辑推理,还处在用个案说道理的阶段,另外举的例子总体偏肤浅,也不懂得给出信息来源。经常把看过的书中的信息搬出来,但是往往又极大地简化相关的场景。

樊登的一大缺陷是没接受过理工科训练,不知道怎么严谨地推导出一个结论。不认可我这个观点的朋友可以找一期《哈佛商业评论》看看,了解一下学者是如何在管理学领域下结论的。

总体水平跟我见过的企业管理培训的讲师接近,比较能说,有意无意吹嘘自己给大企业做培训的经历,但是实际的企业管理经验与能力比较欠缺,也欠缺真正给企业做管理咨询的经验,讲的内容经常是举个案,以偏概全,偏肤浅,对自己有利的例子讲的多,对自己不利的案例则有意无意忽略。

书中始终没给出领导力的定义,经常是指管理能力。

总体评价3星。有一些参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄,摘抄不一定代表认同。【】中是我的批注,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢?你就看他的痛苦指数。每创造一百万元价值所需要让自己和他人付出的痛苦量,就能够衡量他的领导力。#111

2:你盯着员工加班的样子,像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面?你批评团队缺乏动力的语气,像不像你们老师说“你们是我教过最差的一届”!#119

3:那么,“执行力”究竟是什么呢?执行力不是员工的能力,在西方的管理学中,员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。#304

4:五遍讲完,员工现在对各种突发情况、场景都有预案了,再去执行。各位,这种情况,是不是比老板只说一遍的效果要好,是不是可以接近老板最初设定的效果?#319

5:从输入的角度来看,麦当劳输入的都是普通人才。然而在几年之后,这些普通人才都会被培养成标准的管理者,成为人才市场的抢手货、各猎头公司的目标。#389【有这事?】

6:团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关的,是需要他自己想办法解决的。#516

7:管理者最常见的心态就是认为自己在受“夹板气”:管得松了,员工完不成任务,老板怪罪;管得紧了,员工直接辞职,完不成工作,老板怪罪。#554

8:对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。#608

9:招聘环节过分提高员工对企业的期望值,结果期望越高,失望越大。简单来说就是,本来说好要给我两颗糖的,现在你却说只能给一颗,那我自然也只做一颗糖的工。#951

10:我们需要承认,当说出“团队是家”这种话的时候,领导者实际上就做出了对员工的承诺,那就是任何时候都不会放弃员工,而这恰恰是企业做不到的。#992

11:对于团队来讲,应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”,这种提法很清楚,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利,让团队变得更加优秀。#994

12:管理者另一个不应该一声不吭的情景是发奖金时。很多团队奖金的发放十分神秘,十分低调。#1021

13:而以杰克·韦尔奇为代表的西方管理者眼中,员工的目标必须跟团队一致:作为球队,目标就是赢球,“比赛第一,友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力,需要成为虎狼,而不是绵羊。#1053

14:管理者对待前员工,应该像对待企业功臣一样。不要以一己之私,跟每一名员工都撕破脸,感觉全世界都对不起你,这种小家子气的做事方法是不能长久的。#1138

15:众所周知,投资人最关注的就是创业者或者创业团队是否靠谱。作为一个投资人,与其带着大量资金投资于一个有几面之缘的陌生人,还不如投资已经在一起工作很长时间的前员工。#1190

16:企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员。#1268

17:经过半年的奋斗,王总满怀感激地给我留言:“樊老师,我们公司现在走出了困境,产品的市场反响很不错。估计年底就可以赢利了,真的非常感谢您。”#1486【希望作者能公布这些年实际做过的企业管理咨询的案例数和成功失败数,而不是仅仅公布一个案例。就怕这个案例是非常罕见的一个,剩下的大部分不理想甚至很失败。】

18:当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。此时,我们便被自己的专业知识“诅咒”了。#1556

19:在我看来,靠成员怕来约束的行为叫作管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。#1789

20:万科就是将最优秀的销售话术,完美地复制给每一个普通的销售人员,因此他们抓住了很多销售机会。正是这种完美的复制,才使万科的销售业绩在业内遥遥领先。#1824【逻辑不够严谨。难道销售话术的重要性高于万科的产品质量和品牌?】

21:美国一家机构曾经在雇员中做过一个调研,调查管理者身上最受欢迎的素质以及最令人讨厌的素质。结果表明,管理者最受欢迎的素质中,排名第一的是善于倾听,而最令人讨厌的素质中,排名第一的是blankwall,意思是一堵空白的墙。#1878【那家机构?什么时候?结论发表在哪里?】

22:什么叫作“骂人的资本”?在建立起与员工的情感账户之后,管理者由于某件事情批评员工的时候,员工就不会轻易生气,反而感觉管理者是真心为他好,这种批评可以接受。#1909

23:上文说到,善于倾听的管理者最受欢迎。大多数的管理者总是希望别人认真倾听之后就去执行,却不善于听取雇员的意见。#1919

24:长大之后再读《西游记》,我发现其实《西游记》压根儿就是唐僧个人的修佛过程。孙悟空代表了唐僧那颗不受约束的心。#1940【貌似有不少人有这个观点】

25:传销组织在卖东西时大多不会考虑产品的潜在市场和适销价格,因为任何东西都可以通过“7YES成交法”的话术卖出去。#1976

26:在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。#2004

27:其实再闹的孩子,都可以用引导的方式让他承认自己的情绪,让他知道自己现在的状态。只要家长能这样做,大多数孩子马上就不再闹了。#2150

28:换句话说,我们在时间分配上,将更多的时间给了理事,而管人的时间分配得很少。可能是大家感觉,管人是个慢活,不如理事来得直接、见效果。其实这是一个错觉。#2618

29:星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定:一个店长要想被提拔成小区经理,需要为所在门店培养出至少两名新店长。#2628

30:头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。#2748

  《可复制的领导力》读后感(二):可复制的领导力 重点总结读书笔记

读书笔记

第一章

80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力

在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。

西方质量管理领域著名的“六西格玛”,主要流程是四步:

第一步,发现问题。

第二步,分析问题。

第三步,解决问题。

第四步,反馈。

西方管理相对于中国式的“悟道”,有三方面的不同:

1. 具体性和标准性

西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化,所以具有讨论是非的基础;中国式悟道讨论的是抽象,宏观,大而化之的问题,很难具体和标准化。

2. 思维方式

西方人善用分析思维(逻辑思维),好处是后人可以在前任的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题,一旦大贤大哲雄踞于此,后人就只有高山仰止的分了。

3. 受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进,但很难在综合思维里“悟道得道”。

不是因为西方人普遍比中国人聪明,真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力,没有能人就无法完成任务,西方人注重标准化,认为只要按照标准操作,一切任务都可以完成。主张管理能力由一个个工具组成,可以进行标准化,普通人通过训练也可以轻松拥有。

提升领导力的四重修炼

领导力的提升成长至少需要四重修炼:

1. 建立信任

2. 建立团队

3. 建立体系 1)制定标准 2)引进技术

4. 建立文化

第二章

明确角色定位,避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。

管理的定义就是通过别人完成任务

两个要点:1. 完成任务 2. 通过别人

一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队,一个团队逐步壮大的过程,就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时,什么技能都得会,慢慢地就能驾驭整艘船,靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时,市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异,往往也需要更多人手,因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副,二副等其他人所有的活。这个时候光有激情远远不够,大船想要快速,平稳前行,必须依靠分工和组织体系。此时,船长的主要任务就不再是驾驶,而是要把握大船的方向,速度和安全。

学会授权,别怕员工犯错

团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关系的,是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

管理者的三大角色

由于公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导。

1. 下层执行:使命必达

初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。

2. 中层管理:面面俱到

中层管理者是整个团队的大管家,负责团队中的大小事务,一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能,以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习,练习,再练习。

3. 高层领导:营造氛围

一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

优秀管理者都是营造氛围的高手

我们身为管理者,就要时刻注意自己的言行,因为在升任管理者的时候,就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价,我们的一言一行都会被员工无限放大,对员工产生较大的影响。

营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情,只有这样,才能为企业留住人才,吸引人才,是企业获得持续健康的发展。与此同时,更多关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。

第三章

构建游戏化组织,让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景

要想组建一支优秀的团队,第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体,足够宏大,决不能仅仅局限于企业团队这个小领域,而是要定位在更广阔的范围中,与人类生活,世界进步等概念相结合。

制定清晰的游戏规则

游戏的前提是规则清晰,人人遵守,游戏才有继续的可能。企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定,推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。这个过程中,团队的管理者需要不断优化规则,包括团队的激励机制,财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。

建立及时的反馈系统

团队领导者需要了解人性,那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作的成员,他们需要来自老板,同事和用户的反馈。这是工作流程中非常重要的一个方面。既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。

自愿参与的游戏机制

员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上,管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的联盟体系,在招聘环节就应该着手。

1)找到自愿参与的人

2)为员工设置期望值

需要人事部门接下来问员工两个问题:

A.你打算在公司工作多久?

.你打算在这段时间内做到什么职位?

接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路,并作出较为详细的规划,比如第一年必须学习哪些内容,第二年要如何发展,第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能,需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设,越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到;设立一个目标很简单,但是想要达成目标,要付出很多努力,做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见,后期遇到问题时就不会慌乱无措。

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。

3)用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节:签订协议书。这份协议书不是一份胁迫文件,只是起到提醒的作用。

第四章

理清关系,打造团队一致性

团队就是“球队”,目标就是“赢球”

对于团队来说,应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”,这种提法很清楚,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利,让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益,为了实现这个目标,每个成员必须进步,有一些调整是完全正常的。

一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中,可以随时随地向员工传达团队的目标,这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候,是非常认真的,管理者要把握住每一次反馈的机会,像员工传递团队一致性的理念。

许多企业管理者会忽视以下两种场合,这两个场合如果处理巧妙,会成为强调团队一致性的好机会,对于这两个场景的解释,考验着管理人员的功力。

1. 员工离职时

是向员工传递一致性理念的绝佳时机,优秀的管理者会说:“虽然该离职员工的工作能力很强,但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限,不会对现有员工的工作状态造成负面影响。

2. 发奖金时

我们为员工发奖金,是因为员工工作努力,为团队争取到了更好的发展机会,可以用发奖金的方式表示肯定。可以光明正大的表示出来,让员工产生一种荣誉感。同样的情况更好的说法是:“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的,因此会得到奖励。”

“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的时间,在共事的日子里,为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力,将团队打造成一支优秀的球队,即使某个员工将来离开了团队,大家也还是朋友,也会祝福彼此获得更好的发展。

对于职场人员来说,如果在工作中没有开拓新领域,获得新能力,只是在日复一日重复,那么所谓的工作经验是非常廉价的,不会对个人职业前途有任何帮助。想要提升个人职业价值,不断学习是最快的捷径,不学习就不会有进步。

团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快地增值,拥有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友,员工可能当时难以理解管理者的良苦用心,但在三五年之后,时间会给他们答案。

把你要员工做的事,变成他自己要做的事

很多员工始终觉得自己是在为老板工作,为企业工作,为父母工作,为孩子工作,就不是为自己工作,如果你能把自己想要让员工做的事,变成他们自己想要做的事,他们就会迸发出更大的热情和动力。

三级火箭管理体系

火箭拥有三级推动系统,第一级决定火箭是否飞起来,第二级决定火箭能否到达顺行轨道,第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。

1. 强化员工为自己工作的观念

2. 用共同的目标管理

3. 适度有效授权

前员工是熟人,而非路人

任何人之间的相聚本来就是非常短暂的,员工虽然离职去了别的公司,但他并不是背叛了企业,只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局,更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信:前员工不是陌生的路人,是非常宝贵的资源。

善待前员工的好处:

1. 给现有员工的示范作用

2. 维护企业的口碑

3. 为企业带来新的发展机遇

善待前员工应该怎么做呢?

1. 建立前员工联盟

2. 投资创业员工

第五章

用目标管人,而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理,说到底就是目标管理

什么是目标?那种让人朝思暮想,做梦都想,时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标。这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。

企业管理说到底就是目标管理,目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。

团队目标包含以下三大类型:

1. 方向型目标

方向型目标是团队奋斗的大方向。它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。

这个类型的目标一般比较模糊,但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。

2. 过程型目标

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都具有一定逻辑性,结构性也比较强。

作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型有明确的划分,有目标的考核的可行性要有具体的方案。这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

3. 理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。

这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽力帮助员工解决工作中遇到困难,保证最后能够完成任务。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现。最终实现企业的方向型目标。

目标管理的四大难题

1. 成员参与度不够,执行积极性不高

解决这一问题的最好的办法,就是让每个成员都参与进来。这样一来,成员对目标体系的认知就会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也更加顺利。

共同参与的几个要点:

1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

4)必须确认这个目标是双方都认可的。

2. 资源匮乏

资源是限制目标设置的一个因素,但它绝对不是最重要的。在通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也不能称之为目标。运用“找亮点”的方法,在发现实现目标的匹配资源不足时,用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来说,资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

3. 目标拆分不合理

管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要拆分以获得具体目标,在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。拆分目标一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向性目标。设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,在作出合理的规划。

4. 目标总在变化

企业经营有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速变化。企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。在这样的情况下,团队管理者应该:

1)理解企业决定

2)提前准备预案

明确量化的目标才是好目标

目标管理领域有一个非常著名的SMART法则,通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学,合理,可实现的目标。

1. S – Specific (明确具体)

目标必须是明确具体的,这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。

2. M – Measurable (可量化)

目标必须是可量化的,过于空泛的目标没有实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标。

3. A – Attainable (可接受,可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:

1)这个目标必须是可接受,可实现的。

2)在传达的过程中必须做好沟通工作。

4. R- Realistic (相关性,符合实际)

任何事物都不会孤立存在,目标也是如此,在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场,竞争对手,产品竞争力,消费者消费习惯等因素,全面客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

5. T- Time-limited (有时间限制)

具备了可量化的因此,想要真正实现目标管理,还必须给出具体达成目标的时间,这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制,目标形同虚设。

套用公式制定团队目标

用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。即目标书写=动词+任务+指标+目标。

1. 利用目标书写公式写出目标。

2. 列出阻碍目标实现的因素。

3. 列出可以帮助目标实现的条件。

4. 写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质,比如聪明,善于交际,善于思考等。

5. 按照执行,管理,领导这三种角色,列出各自要做的事情。

目标管理模型的适用范围很广,不仅适用于团队各成员,也适用于各部门,甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。可以利用这个工具对自身情况,所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估,以便指导以后的行动,完成最初的目标。

第六章

利用沟通视窗,改善人际关系

人际沟通的信息就像一扇窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗,也称乔哈里视窗,是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限,盲点象限,潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

一. 隐私象限: 正面沟通,避免误解

隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。

在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩,在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。

隐私象限的三个层次:

1. DDS

最底层的叫做DDS(deep dark secret, 又黑又深的秘密)。每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间,不要随便打听别人的DDS。

在日常生活中,不要制造太多的DDS, 不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。

2. 不好意思说

更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中,也存在众多“不好意思说”的情况,如果管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的失误。

3. 忘了说

“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道,无需多说,一切应该尽在不言中。然而,这些员工“应该知道的事情”,往往只是管理者的一厢情愿。 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。

A. 知识的诅咒

这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”:当我们对某件事情非常了解,闹钟存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。此时,我们便被自己的专业知识诅咒了。

佛家理论中的“我执”—- 每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。但实际上,过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见,让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域,真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。

. 爱的诅咒

很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时,其实心里有一个巨大的前提:无论孩子成绩怎么差,妈妈都是不会抛弃他,会一直支持他;别人家的孩子即使再优秀,也不及自己孩子好。但是在孩子的心理根本没有这样的前提,他自始至终得到的都是否定自己的负面信息,因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子认为妈妈讨厌他,嫌弃他,甚至产生厌世自杀的心理倾向。

妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受,就是因为在亲子关系中,妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心,还需要不断学习爱的能力。

营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。有时因为对于整个流程太过熟悉,觉得一切都是理所当然的,反而看不到自己产品的卖点,营销部门陷入思维的怪圈中,想不出创意,觉得一切都没什么稀奇,但其实从消费者角度来说,他们的关注点才是企业要努力营销的方向。企业必须对客户做一些深入的调查,才能打破“知识”的诅咒,找到产品的卖点。

了解知识的“诅咒”,我们就会发现,对于同一件事情,不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中,我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。

二. 盲点象限:利用反馈看到自身局限

盲点象限是沟通视窗的第二个区域,自己不知道,但是别人知道。

盲点象限类似于车的盲区,盲点象限扩大之后,人会感觉自己很危险。如果一个人有性格缺陷,那么他的盲点象限就会非常大。

在公司的日常运营中,也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时,往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下,如果没有其他人及时指出管理者的问题,公司就会走上歧路。作为管理者,如果希望团队成员之间能做到“有则改之,无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。

管理者在团队的日常运营中,能揭示自己盲点象限的,不能是工作伙伴,因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道,他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚,我们还有机会进行补救。除此之外,还有一个重要的渠道—-投诉和反馈。

然而,你严重的缺陷在别人眼里看来,也有可能是有点。盲点象限也有可能是优点,不能一概而论,也不能盲目更正。

三. 潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能

沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域,被陈祚“潜能象限”。

潜能象限是四个象限中信息最多的,因为它属于未来,是未知的可能。

在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

在团队管理中,有一个非常重要的原则,叫“赛马不相马,人人是人才”。当一个团队人数很少的时候,管理者的眼光很重要,当人数较多时,最重要的是管理者创造一种公平竞争,积极向上的氛围,重视赛马机制的建立。

作为管理者,需要客服自己主观意志造成的偏见,以标准化的流程公平对待每个成员,让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样,才能激发所有人的工作热情和潜能,让有才华的人能够脱颖而出。

管理者需要深入思考两大问题:

1. 你是否充分调动了员工的积极性?

2. 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?

一个好的团队,就是让团队中80%的人都能得到80分。

四. 公开象限:让员工尊重你,而不是怕你

沟通视窗的最有一个象限,就是那些我们知道并且别人也知道的信息,比如名字,性别等,即团队管理中个最重要的公开象限。

公开象限比较大的是公众人物,大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处,是其社会影响力大,人们会产生信任感。最大的坏处在于没有隐私,明星需要时时刻可防止偷拍,防止爆出负面新闻。

个人工作的进程,其实就是公开象限不断发达的过程:大学刚毕业独身进入职场,认识的人不多,公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加,有了自己的团妒,承担了很多公司的业务,认识了很多人,这时候公开象限开始变大,别人对你的态度也会发生根本的转变,跟家尊敬和信任你。从这个角度来讲,公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

靠成员怕来约束的行为叫做管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。

要增大自己的公开象限,答案是从别的象限里切割中一个部分来,补充到公开象限中去。

1. 将隐私象限转化为公开象限

将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

团队内部的沟通,最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去,无形之中就会拉近彼此之间的距离。建议管理者平时在跟员工沟通的时候,不要仅仅局限于工作内容,还可以谈谈生活和爱好,积极寻找话题,扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重和信任,打造真正的铁军。

2. 将盲点象限转化为公开象限

最常见的办法叫做恳请反馈。

当公司的部门和业务种类越来越多的时候,管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局,难以发现团队管理中存在的问题,这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此,管理者才能及时发现自己的问题,提升团队的战斗力和凝聚力。

第七章

学会倾听,创建良性的交流通道

用心倾听,建立员工的情感账户

倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导,倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并且给出积极的回应。倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导。兼听则明,在现代企业中,善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。

“骂人的资本”是与员工建立情感账户。建立起了情感账户之后,管理者由于某件事情批评员工的时候,员工就不会轻易生气,反而感觉管理者是真心为他好,这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础,有基本的尊重和信任,那么即使是批评员工,员工也会愿意往好的方向想。成为一名优秀管理者的前提,就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点,无论任何时候,与员工沟通都会变得非常顺利。

倾听的要点是吸收对方的信息

实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。

倾听的三个步骤

1. 深呼吸

深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪。尤其当对方说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来,才能看清这个世界,才能有效倾听他人内心的声音。倾听之前深呼吸,清除私心杂念,放下偏见,只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。

2. 提问

在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要的基础,这些都是通过倾听可以达到的。

在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的回应方式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去。提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题。

1) 封闭性问题

封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表。

2)开放性问题

开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案,以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。

一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题,通过设置一些问题,就可以把对方肚子里的话都问出来。

3)复述

我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:

管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。

要避免这样的情况发生就一定需要一个信息确认环节—复述。

在公司的日常沟通中,信息确认环节必不可少。管理者需要养成一个习惯:向员工布置任务或约定时间地点时,将对方的信息复述一遍,以保证信息的绝对正确,避免出现严重的工作疏漏。

肢体动作比语言更重要

倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。

人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言。这三者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋。

1.书面语言

从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚。它的表达方式冷静客观,表达的内容经过人们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性,它经常被用于严肃的合同文件,法律文件,书面语言必须是经得起推敲的,是最精确的。

2.口头语言

口头语言的表达方式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些务虚的因素。比如一些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话。口头语言是有煽动性、有目的性的。

3.肢体动作

肢体动作是下意识的,除非经过刻意训练,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。

员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听。

以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。

1)目光接触

2)手势

3)腿部动作

4)空间距离

通过肢体动作,管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理,并且给出最合适的反馈。管理者也需要学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一下9种常见的错误。

1. 无精打采

2. 夸张的手势或点头

3. 谈话时看手表,坐立不安或拨弄头发

4. 交叉双臂或紧握拳头

5. 言语和面部表情不一致

6. 避开对方目光

7. 过于强烈的眼神接触

8. 转动眼珠

9. 皱眉或其他不开心的表情

用认同化解对方失控的情绪

管理者在倾听时,经常会碰到对方情绪失控的情况,有效的处理方法是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候,通过一系列的询问当对方认识到自身的情绪状态。首先要处理的是情绪,而不是手头上所谓的“正经事”。

管理者在面对情绪失控的人时,最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同。这是人的情绪反应机制中的一种“导入效应”的现象。指的是,一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为,而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪。

这里我们需要分清一个概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话,最难过的往往是第一关,认同对方的情绪。核心就是处理好情绪问题。

第八章

及时反馈,让员工尊重你,信任你

别用绩效考核代替反馈

管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。

作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己的

警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害

在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多误会。在企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不经过了解,就为某一个结果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。

一般而言,推理有三个步骤,我们称之为“推理阶梯”。

1. 收集数据基础。

每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础。

2. 选择性接收数据

尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的,我们很难客观全面地看待一个问题。

3. 赋予意义,得出结论,采取行动

我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢?

我们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个,所处的情境和情绪不同个,都容易在认知上出现偏差。

如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升。

通过正面反馈,引爆你的团队

反馈分为正面反馈和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈,就是我们所说的表扬。在日常工作中找到员工的闪光点,做出积极有力的正面反馈,是营造团队和谐氛围的不二法门。

在员工业绩突出时,管理者的正面反馈通常可以分为三个层次。

1.零级反馈:无动于衷

在一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地方又出现了错误。

这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生任何促进作用,反而容易让其消极怠工。

2.二级反馈:给予赞扬

与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向,深刻认识到工作的意义。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可,如果是新员工,他将会更快地融入团队,与其他成员共同进步。

一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来。

3.三级反馈:表扬他并告诉他原因

管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。

在日常工作中,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让员工找到工作的意义。

负面反馈时,对事莫对人

与正面反馈相比,对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。一般情况为了避免引起员工的情绪反弹,管理者会对员工进行三明治反馈模式。

第一层,表场员工平时工作做得不错。

第二层,指出员工在现阶段工作中存在的问题。

第三层,告诉员工改进之后会达到的成就。

这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈。

负面反馈四大流程:

1.准备事实

有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测,人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实,同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

2.谈话

有了事实,就可以开始谈话了。

在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意。

(1)设定情景

设定情景就是希望员工在第一时寸间内明白此次谈话的主题,避免谈话的效率低下。比如,“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下近期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等。

(2)给予反馈

给予反馈的过程有很强的个人色彩,每个管理者都有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和风细雨。风格无所谓对错,但内容有其标准。

向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。

IC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿。

谈话内容可以分为以下三部分

第一部分:Behavior (事实)

事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实时,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需要区分事实和观点,只讲事实,不提观点。

第二部分:Impact (影响)

影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场,会议主持人和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容,这是对其自身的影响。

第三部分:Consequence (后果)

后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。比如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等。这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的重视。

管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望。员工就会明白,管理者并不是在针对他个人,而是想要对工作负责。在工作优先的前提下,员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

(3)鼓励和倾听

假如员工由于无法完成任务,在谈话中表现得情绪较为激烈,我们应该按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工,管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励,可以使用表扬等积极反馈手段,对他以往工作表示认可,再展望改进之后的工作。

(4)商讨改变

在这一环节,应该让员工更多地发表意见。唯有如此,在以后的作中他才会有意愿去执行自已承诺的改变。此外,一个优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。

一般的负面反馈在这个环节就可以结束,如果涉及团队整体利益,还需在此基础上增加两个步骤。

3.行动总结

所谓行动,是指实现目标的具体步骤。只有把目标落实到具体行动上,目标才有实现的可能,负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实在具体行动上,谈话内容才能落地而不是仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫。

4.跟进计划

一次优质的反馈,有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见。

团队建设是一个循序渐进的过程。在团队谈话中,我们很难同时用到学习过的诸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到这些工具,比如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应该得到赞美。只有不断给予正面反馈,才能更快掌握管理技巧,以后才会越做越好。

第九章

有效利用时间,拒绝无效努力

把时间用在关键要务上

作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才能站在更高的地方,发现更好的机遇,指挥企业前进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务。

管理工作很多,但是总共只有两类:一类是管人,一类是理事。很多工作都是属于理事的范畴,我们经常忽略管人这个部分,其实这是管理工作中的重要内容。

我们需要用到标准化的工具。我们可以利用一些类似目程表的小工具,记录下某个时间段要去做的事。比如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等。到了这两个时间段,管理者就放下手头其他事情,专注处理好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间。如此一来,便会有效提升效率。这种办法是美国非常流行的一种高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。

GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。

1.收集

将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等,也可以是以数字形式存在的目程表。这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。

2.整理

将进入“待办事宜”的事项进行分类处理,定时清空。一般来讲, 类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放

3.组织

组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管理者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。

①行动清单,是指下一步具体的行动。

如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更为具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。

②等待清单,是指委派别人去做的工作

③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

4.回顾

回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行。

5.执行

按照清单开始行动。

GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒,我们不会错过任何事情,也不会因为担心没有时间做一件事而影响其他事情的正常推进。

告别气氛沉闷,效率低下的会议

相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。究其根源,其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的想法。要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较有效的方式。人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补。

一个优质的头脑风暴会议应该遵守的原则

1对于意见不批评,不深入讨论

如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达,并得到团队其他成员的尊重和赞许,那么其他与会者也会乐于参与其中,贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法,尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法,只要留给大家足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义。

2.不要急着否定

当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时,可能会有其他人也表太说这种方法之前尝试过,但因为某种原因收效甚微,这个建议一定不可行。即便其他人确实尝试过该想法,结果也确实不太成功,也非常不提倡当场否定的做法。当场否定其他人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

头脑风暴的流程梳理。

第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。

第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。

第三,各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。

这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是,进行头脑风暴的人数不宜太多,一般不超过15个人。此外,最好请一个局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

如何正确又高效地做决策

搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行。管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

1.白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。

2.绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

3.黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人。这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有个好处,万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的。

4.黑色思考帽

黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误。当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

5.红色思考帽

红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。

6.蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须听从他的指挥。

以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识,也会为这些因难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式。

团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。这种思维方式对于会议质量的影响具体表现在以下四个方面。

1. 达成共识

与会成员充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。

2. 决策质量高

与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响。

3. 会议气氛融洽

与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。

4. 执行有效

由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈。

在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人。“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。

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樊登老师的三本书《可复制的领导力》、《工作是最好的修行》、《读书是一辈子的事》一出版就供奉在床头。

我是樊登老师的迷妹,结缘自樊登老师的《可复制的领导力》培训,之前参加过各种各样的培训与管理,但是短短几天的樊登老师的课程,对于我的管理造成了天翻地覆的影响。课程结束之后我连夜总结整合笔记,在网络上购买《可复制的领导力》全套视频课程,反复观摩,并且将其中几则复制培训给自己的员工。如今可以买到《可复制的领导力》实体书,心中狂喜,一整本书重点画得迷迷道道,笔记标注满满当当。

不能言说樊登老师对于我个人的影响,课堂上樊登老师说过一个例子,说孔子弟子子贡才华横溢,众人不解为何贤如子贡,还要以孔子为师,子贡说:“夫子之墙数仞,不得其门而入,不见宗庙之美,百官之富。得其门者或寡矣。”当时心中哗然,樊登老师是我心中窥见宗庙之美,传达宗庙之美之人。课程中午,樊登老师与我们闲聊,问我们的愿景是什么,我回答:我想要把团队竞争教学机制扩大,用于每一个英语课堂。他点点头说,“这就是个愿景。”当时他坐在沙发里,温和而正色地说道:“而我的愿景就是:通过樊登读书会,一年50本书,帮助越来越多的中国人养成阅读的习惯,通过知识的传播改变社会。”

不能言说樊登图书会对于我的影响,我今年的许多读书笔记均来自于樊登图书会的推荐书籍,失眠的夜晚会听着樊登老师的声音入眠,也暗暗立下一年50本书的个人小目标。

不能言说《可复制的领导力》课程以及本书本对于我管理风格的影响,我曾经照葫芦画瓢按照流程与员工做过反馈式谈话,把一个眼看要崩的僵局按照流程谈到得到感恩,达成目标,可惜没有机会走完所有的课程,然一本书其信息量巨大,还需要真正的咀嚼吞咽消化吸收运用传递。

本书推荐给每一个人。樊登图书会推荐给每一个人。

最后还希望樊登老师多出书。

  《可复制的领导力》读后感(三):樊登的9堂商业课,内容还是挺全面的。

【既然叫9堂商业课,内容自然不会少。的确,这也是我看完这本书后的第一感受,内容挺多的,大到企业文化,小到沟通语言等等。这里我就稍微写点看完的小感受吧。】

在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化。这种文化的诞生,其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为,领导力是一种与生俱来的天赋,是靠打拼、摸索后的修炼成果,它不可被复制,所以老板们往往尤为重视那些领导人才,深怕他们被猎头挖走,因而给公司带来不可逆的损失。

但这本《可复制的领导力》,它告诉我们,领导力并非不可捉摸,它的核心其实是一系列的工具,只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等,员工的工作效率是完全可提升的。所谓员工工作效率低,没有执行力,归根究底是因为领导者缺乏领导力。

本书的作者樊登,原央视节目主持人,曾主持《实话实说》等栏目,辞职后先是创办《管理学家》杂志,后又发起成立“樊磴读书会”。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

领导力的核心是一系列工具,樊登的这9堂商业课,按我自己的理解,可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看。

不妨先来了解一下书里提到的领导力近些年的新变化。我们都知道,领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去,企业管理的核心驱动力是让员工怕:迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业,“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天,互联网放大了每一个个人的能力,对每一个优秀的组织而言,类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用,通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任,才是新时代下企业发展的核心驱动。

那我们到底应该如何利用一系列小工具复制领导力,从而得到员工的尊重和信任呢?

首先,你需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”,顾名思义就是像我们平常玩游戏那样来进行组织管理。

具体应该怎么做呢?我们可以从游戏化结构的四个特征入手,即:宏大的目标、明确的规则、即时反馈和自愿参与。

【第一个特征:宏大的目标。】

就如《指数型组织》这本书里说的,如果要打造一家高速发展的企业,首先一定要有一个非常宏大的愿景,并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标,根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展,但这个目标不能是由老板拍脑袋想出来的,它应该是所有人共同认可,并且愿意为之付出的一个东西。

书里举了个例子:曾经有家公司研发了个游戏,叫天煞,有一天,这个游戏同时有4000万名玩家在线,最后总共杀死了20亿的外星人。玩家们兴奋地狂喊庆祝,但他们兴奋的原因却并不是因为杀死外星人的数量,而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万,他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战。游戏是假的,但成就感是真的。

因此,一个游戏化的企业,也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标,因为只有这样,员工才会和企业结盟,为了实现它共同努力。

【第二个特征是明确的规则。】

所有的游戏,都有清晰明确的规则,企业也不能例外。

书里举了韩都衣舍的例子,韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理,接着他跑到高校招创业大学生,美工、商务和客服三人组成一个小团队,他借给每个团队网点10万块的启动资本,然后给他们定了个公式,销售额乘以0.7,就是下次进货的额度,除了抽这30%,以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的。

这就是规则。这种规则玩法日本人把它称作阿米巴,西方人则叫它海星模式,因为海星如果被切了腕、管足,不仅主体能再生,被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织,每个店脱离主体也都是独立的个体,店与店之间互相平等,一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。

现在,正在改变着企业和世界面貌的就是这种海星型的组织模式。

很多人玩游戏常常玩得茶饭不思,倒不是因为游戏规则定得有多好,而是因为游戏有排名,这个排名还是向所有玩家即时反馈的。

【即时反馈,这就是游戏化结构的第三个特征。】

反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的。早在原始社会,原始人最看重的就是和同伴的关系,无论讨厌还是喜欢,都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈。企业管理中同样如此,没有任何一个管理者在自己演讲汇报时,希望看到底下的员工个个神情漠然。同理,员工在执行某项工作时,他也需要即时得到来自领导和同事的反馈。

除了上述三个特征,【游戏化结构的最后一个特征是自愿参与。】

玩游戏是自愿参与,在职场,领导者也应该有效地帮助企业和员工之间达成一个自愿来上班的体系。

《联盟》这本书里说,职场当中有两个最大的谎言,第一个是,老板跟员工说:“你放心,只要你好好干,我是不会亏待你的。”第二个是,员工对老板说:“老板,你放心我一定会好好干的。我生是你的人,死是你的死人。”

但事实是,当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了,它就会裁员。同样,员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辞职。一家优秀的企业,一个好的领导者,比起整天吆喝“公司是个大家庭”,倒不如珍惜和每个员工共事的每一天,努力打造一套互相合作的联盟体系。

宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征,其实也就说,领导者可以利用游戏化的结构来组织工作,它强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系。

那打造了游戏化的结构组织,接下来要求领导者熟练掌握的就是协调和沟通的能力。书中认为领导者提升协调能力,首先要学会营造氛围,接着再给员工设定目标。

给员工定目标很正常,但为什么身为一个领导者,却还要负责营造氛围呢?

按照书里说,管理者角色可以分为三层,从下到上分别是:执行、管理和领导。如果同一件事,我们从三种不同的角度去做,就相应会有这样的要求:执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围。

领导要营造氛围,原因很简单,每一个员工都是由意愿和能力组成,而能力的大小跟他的意愿紧密相关。只要原意学习,员工的能力就会提升。所以,一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手,通过营造氛围,来调动员工的意愿,进而使他提升业绩。

那领导者应该怎么样营造良好的氛围呢?书里给了这样四步进阶的步骤:

首先,要与同事、下属及客户建立信任。

其次,建立团队。当一个人被提拔了之后,往往会忙的团团转,甚至因此还会变得更加痛苦。这个时候就要学会建立团队,通过别人来完成工作。

第三,建立体系。有的人有团队,可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等,有的人有团队却必须要亲自盯着,不然团队就散了。这时候,要建立体系,建立一个好体系。因为好的体系,输入的是三流人才,输出的是一流结果。而差体系则相反,输入的是一流人才,输出的是三流结果。

第四,建立文化。个人在公司里的影响将会变得越来越大,这时领导者就应该要让终端的人能够决策,形成下沉的文化。

营造氛围可以说是领导者协调工作的核心,其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围,下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。

营造了良好的氛围后,接下来领导者就需要帮助员工设定目标。

设定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致,它既可作为是绩效回顾的依据,同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据,为个人的满意和赞誉提供基准。

那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢?可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点一一说明。

首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型。

第一种是方向型目标,比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等,这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。

第二种是过程型目标,就是近期内可能立即采取的行动,比如“我们最近要实行新的计算机系统”。

第三种是理性型目标,比如“在某年某月之前,创建为适应传统方式和网络格式分发的,基础营销资料销售支持及教育材料,以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中,领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。

其次,了解目标的类型后,我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定的必要流程。

第一步,沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾,所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来,去和领导者沟通团队的目标是什么。

第二步,设定。领导者和团队成员共同设定目标,以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发,他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。

第三步,一致。必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的。有大量的公司分目标实现了,总目标却没有实现,根本原因就是因为拆分的不合理。

书中拿戴尔举例,戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因,于是就把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准。但上有政策,下有对策,他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速,多挂电话,追求打电话的频率,但结果却是客户的满意度大幅下降,投诉量激增。

这就是设定目标太粗暴,没有和员工达成一致性的结果,所以企业设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标。

第四步,跟进。领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般组织里,职位越低的人,跟进的频率应该越高。

明确目标的类型以及设定的流程,最后就是学会目标书写的公式。

没错,目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的书写公式,它就是:【动词 + 任务 + 衡量 + 目标。】

概括来说,设定一套合理且标准化目标的整个过程是:首先目标设定时,要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标,再进行沟通、设定、一致和跟进的流程,最后的形成一套公式:动词 + 任务 + 衡量 + 目标去执行。

当然,领导者在设定目标时也要明确,设定目标不是为了束缚,而应该是保护,它既要保证企业的投入产出比,同时也要回报投资人,即员工。

通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具体操作后,最后是沟通力。

这里有一个概念——沟通视窗。

什么是沟通视窗?

沟通视窗是一种“自我意识的发现,也说反馈模型”,最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出,这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗。

根据“自己知道–自己不知道”和“他人知道–他人不知道”这两个维度,可以把这扇窗分为四个象限,分别是:公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。

我们说人与人沟通的前提是信任,但信任的前提是什么呢?就是要有足够大的公开象限,也就是自己知道,同时他人也知道这部分信息要足够大。

当领导者有了足够大的公开象限,与员工构建了一定的信任基础,他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。

先说学会倾听。

美国人做了一个调查,研究领导者最受欢迎和最令人反感的素质。得到的研究结果,最受欢迎的素质是good listener,即良好的倾听者。相反,最令人反感的素质是blank wall,意思是跟这个人说话,就好像面对一堵空白的墙。

由此可见,倾听是一个领导非常重要的素质,学会倾听就是在往与员工的情感账户中不断储蓄,这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成。

比如楚汉争霸的主角刘邦和项羽:刘邦没什么大本事,在村里当亭长,类似现在村里非正式编制的保安队队长,没什么修养,还贪财好色,按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚。但项羽却相反,他样样都行,不学“十人敌”的武器,要学“万人敌”的兵书,打仗永远都赢,放现在,他就是有能力的高富帅。可就是这样截然相反的两个人,最终夺得天下的却偏偏是刘邦。说起来,刘邦虽然文不如张良,武不如韩信,但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”的项羽,他最大的优点恰恰就在于“吾善听之”,善于倾听。

在《可复制的领导力》这本书中,樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法,让倾听变得可复制、可操作。

具体有三个小技巧,第一个技巧,深呼吸。

你可能也有过这样的情况,常常听一个人说话听了半天,却不在状态,只看到这个人嘴在动,说了什么却根本没听进去。所以,在倾听之前,你可以先深呼吸,继而保持专注。要知道,倾听也是一种修养。

第二个技巧,提问并回应

倾听最有效的方法是提出相应的问题,对方才能能跟你有更多的沟通和交流。倾听不只是传递信息,不是知道了、记住了就好了。

除了提问,你还要照顾到对方的情绪,给到回应。点头,微笑,发出声音,传递尊重和信任。这是回应的素养,也是领导力的体现。

第三个技巧,复述和总结。

有时候我们要处理的一个问题是,在倾听的过程中,交代完一件事情,过两天还是出了差错,而且大家各说各话,死无对证。这时候就需要第三个小技巧:复述。这需要我们养成一个习惯,在对方说完了这个话以后,重复对方所说的内容,甚至做一些总结。

良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人,而是跟这个人在一起,人会忍不住说很多话,他可以让人充分表达。

对沟通而言,学会倾听是第一步,在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈。

我们知道,能否在关键时刻给予员工关键性的反馈,是领导力最重要的分水岭。员工做对的事要给予反馈,员工做错的事也要给予反馈。领导需要给员工反馈,员工也需要被老板反馈。当然,这里所说的反馈并不是用考评来替代指导。不少企业都有个通病,就是喜欢用KPI来解决问题,而不是用谈话。有些领导会长期不和员工沟通,然后突然告诉员工某个产品做的不合格,而这种“突然惊喜”,其实是员工最讨厌的。作为一个领导者,比起整天盯着说该罚谁了,更应该做的应当是去帮助员工达标,充分做好和员工之间的反馈。

在给予和接受反馈之前,我们需要先知道,反馈分为:积极性反馈和调整性反馈。

积极性反馈,就是我们俗称的表扬,当员工做对事情的时候,领导要给予他积极性、鼓励性的反馈;员工做错了的时候,领导要给他纠正式、调整式的反馈。

把表扬和批评改成反馈意味着,在谈话之前领导不会轻易下结论,而是有一个沟通的过程,沟通结束才有结论。

反馈不仅有积极性和调整型这两种类型,它还有三种级别,分别是:零级反馈、一级反馈和二级反馈。

所谓零【级反馈】,是当员工表现很好,把事情做对了的时候,老板的做法是心中窃喜,一言不发,这就叫零级反馈。长此以往,员工并不知道自己什么做对了,什么做错了,很难有提升。

零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感,员工特别希望得到同事和老板的肯定,如果得不到,那在每天重复的工作中,他很容易就产生职业倦怠感,从而影响业绩的提升。

那什么是【一级反馈】?就是当员工表现很好,把事情做对了的时候,如果老板能够给予表扬,或者附加发钱、提拔等,这叫一级反馈。但是,千万不要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩,因为金钱有衰减和腐蚀的属性。迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交锋》,这本书里就提出金钱具有两大弱点:衰减和腐蚀。

金钱的衰减是指同样的奖金,随着时间的流逝,员工因此受到的鼓舞会越来越小,所以不要给员工通货膨胀似的发钱。有很多员工加班不只是为了加班费,更多的是认为做的事情有意义。

【二级反馈】,我们现在常常会听到。当员工表现很好,把事情做对了的时候,如果老板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了,这就叫二级反馈。

二级反馈的前提是真诚,要善于发现员工的优点,也要区别负面反馈。肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一分钟经理人》,这本书中提到的“一分钟称赞”和“一分钟更正”就是这种二级反馈方法。二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了,这样做的好处不仅能塑造员工良好的行为,打造一致性,同时这样也能使领导赢得尊重和信任。

这本书呢,首先概念挺好的,颠覆了普通人对领导力不可捉摸的认知,提出领导力是可以被复制这样的概念,同时又的确给出了一系列的工具化管理方法,不仅值得所有领导者学习,同时对个人成长也有一定帮助。其次,文字风格比较有趣,读起来不费力,甚至里面樊登举的个别几个例子看了还能莞尔一笑。

《可复制的领导力》读后感(四):努力就能成功,这绝对是谎言

作为团队管理者,小徐可是个大忙人。不论是参加培训,还是参加聚会,十分钟接一次电话,五分钟回一次短信,这已经是小徐与手机亲密接触的最低频率。

在朋友们眼里,小徐是个努力而且充满朝气的男孩。自从创业以来,他每天到的最早,走得最晚,戒掉了网络游戏,放弃了个人休息。什么事情,他都过问,什么问题,他都亲自上阵。然而,经过一整年的努力,小徐的事业并没有什么明显的起色。

翻来创业大佬们的励志传记,找来网上流传甚广的精品课程,小徐决定,今年一定要比去年更努力。但是,如果你问小徐,当前阶段的努力方向到底是什么。恐怕小徐只能用一张懵圈脸给你回应。

从小徐的这张脸上你几乎可以断定,这个孩子以后想要有啥大发展,那可是太难了。

为什么呢?因为管理者的主要任务,就是分清工作主次,明确努力的方向。否则,你就算再努力,再忙碌,你得到的回报也是有限的,甚至根本不会有什么回报。

说白了,小徐虽然挺玩命地创业,可他并没有认清自己在团队里的身份和责任。作为一个管理者,他并没有抓住管理的要点。樊登在《可复制的领导力》一书中说:管理,就是通过别人完成任务,而管理的工作内容则只有两类,一是管人,一是管事。

眉毛胡子一把抓,那就是没分清工作中的主次,所以,即便累得吐血,团队的发展前景也很有限。很明显,小徐就是这样的管理者。说得比较深入一点,小徐在时间分配上,出现了问题。不可否认,他是个努力的人,也在努力地做事,可就是忽略了一点,并且还是特别重要的一点:如何管人,如何带人。

在通常的观念里,管人带人是个慢功夫,而管事则比较能见到成效。在《可复制的领导力》一书中,作者樊登却认为:一个人的管理才能,主要就是从管人方面来进行衡量的。换句话说,如果员工获得了成长,那就说明,管理者的管理才能比较突出。所以说,作为一个管理者,你得学会放手,并且有意识地培养出后备人才。像小徐那样,一切事情都大包大揽,那还雇啥员工?干脆一个人把所有的大事小情都给承包下来得了。

在这个社会,只凭着激情和努力就想做成事业,获得成功,那无异于是异想天开。因为,在互联网时代,领导力的高下往往决定了你的事业能做到什么程度。并且,领导力也并非某些高端人士的专属。用樊登的话来说,领导力可以复制,可以模仿,事业的成败不仅取决于你是否足够努力,更取决于你是否具备领导力。

你会管人,会带人你,你让你团队里的其他成员在业务能力上得到发展,你就省心省力,同时也能让团队迅速成长起来。那么问题来了:作为管理者凡事大包大揽,难道真的没一点好处吗?其实,好处还是有的,那就是让领导者的才能得到了全面发展,并且还培养出强大的抗压能力。听起来这不错,但是,领导者要扮演的角色是船长,是领头羊,而不是凡事都亲力亲为的机器人。每个人的精力和时间都有限,而创业的路上,却有着操不完的心。就像我们开篇说的那位创业者小徐。作为团队领导者,他其实只做了一项工作,那就是管事,但就是因为忽略了管人这项工作,所以让自己累成狗也没忙出个满意的结果来。

人们说,只要努力,就没有到不了的远方。但我们有没有想过,假如我们从一开始就走偏了,那么岂不是越努力,距离目的地就越远?领导力水平上不去,就像从一开始就偏了方向的人,再怎么努力,也无法到达自己的目的地。

当然,有很多创业者心中连目标都没有,这就更是危险了!我们再来看看开篇说的那位小徐,或许你已经看出来了,他就是个缺少目标感的人。如果你也像小徐这样,那也不要紧,可以翻开这本《可复制的领导力》,这本书里不仅讲了管理的终极目标,还讲了如何成长为一个合格的管理者、领导者。作者讲的这些方法,或许你在别的地方也曾看过,但这本书的优势就在于,非常系统地梳理了管理者的成长秘诀,再加上大量现实案例,让你更加清晰地了解到如何管理团队,以及怎样才能具备超级领导力。

虽然樊登说过,领导力是可以复制的,但是,如果你连翻开一本书或者阅读一行文字都不情愿,那就别谈什么创业发展和团队建设了。

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《可复制的领导力》读书笔记